• – La polivalencia de los equipos de trabajo alimenta a los sectores donde la innovación es el motor de su desarrollo empresarial.
  • – El proceso de desarrollo del nuevo producto debe ser más relevante que cualquier fase, técnica o departamento en particular.

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Un gran puzzle está formado por muy diversas piezas. Cada una de ellas debe estar unida a la correcta para formar un todo. Cuanto más minuciosa y pequeña es esa porción, la definición del conjunto estará mejor lograda. Así se compone cada proyecto, de muy diversas y múltiples funciones que en ocasiones terminan siendo auténticos rompecabezas para el gestor.

Sin embargo, visto en perspectiva, cada elemento tiene exactamente la lógica adecuada para que todo el engranaje funcione correctamente. La diversificación de las habilidades humanas supone uno de los requisitos esenciales de los recursos humanos en los equipos de trabajo. Son muchas las empresas que tienen como norma elaborar grupos con perfiles de este corte: un tipo de empleado que alimenta y complementa la visión empresarial. Se generan así ambientes que no sólo son propicios para la empresa sino para el propio empleado  y por alusión, para el gestor de proyectos.

Hemos pasado del trabajo fragmentado donde cada empleado debía cumplir una única función, al trabajo polivalente, en el que la multifuncionalidad supone una de las habilidades más importantes de gestores y personas que integran los proyectos. Así pues, el concepto taylorista  —  división de las distintas tareas del proceso de producción — se nos ha quedado obsoleto. El método que proponía Frederick Taylor en su esfuerzo por mejorar la organización industrial, se basaba en aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción. Sin embargo, hoy día ambas cuestiones son alcanzables gracias a la integración de gestores de proyectos que automatizan la mejor solución adaptada a cualquier tipo de negocio.

En la actualidad, la polivalencia implica superación y desarrollo de una nueva lógica organizacional. Ya no se trata de una suma de tareas, sino de una síntesis de actividades directas e indirectas. De este modo, los equipos multifuncionales alimentan especialmente aquellos sectores donde el I+D es el motor de su desarrollo empresarial. Una única visión, encorsetada en una estructura rígida, empobrecería cada proyecto, al que terminaría asfixiando de tanta carencia creativa. Su organización tiende a ser fluida con áreas de trabajo más permeables y menos estrictas.

Si consideramos a la innovación como una de las principales fuentes de inversión de las empresas a nivel global, merece la pena pararse a pensar sobre ello. Las cifras además así lo avalan. Tres cuartas partes de un total de 1.500 directivos ejecutivos encuestados por The Boston Consulting Group confirman que los costes en innovación suponen una de sus tres principales prioridades presupuestarias. Desde un plano más local, los CEOs españoles ubican la innovación como la segunda prioridad estratégica, siendo su estimulación el reto más crítico al que prevén enfrentarse en los próximos años. Son algunas de las conclusiones de la edición española del primer informe Global CEO Outlook de 2015, donde la asesoría KPMG recoge la visión, expectativas y retos de los primeros directivos de las empresas españolas con un horizonte temporal de tres años.

La innovación requiere, por tanto, la ejecución perfecta de proyectos con un alto grado de incertidumbre. Un contexto fácilmente apreciado en el sector farmacéutico, el cual precisa de gestores de proyectos avanzados. Se trata de herramientas versátiles e interactivas que diseñan estrategias más ágiles que los departamentos de innovación clásicos de las empresas. Este tipo de gestores, como Sinnaps, involucra al personal multifuncional, capaz de gestionar varias tareas al mismo tiempo y según lo necesite a lo largo del proceso.

Desde el inicio, el gestor debe lograr que todos los miembros del equipo tengan claras las funciones, las herramientas a utilizar, los posibles proveedores o los costes que éstos implican. Esta información debe ser la base de la cooperación continua. Sin embargo, en algunas empresas los colaboradores pueden sufrir una distorsión en su perspectiva, que derive en el traspaso de responsabilidades funcionales. Se podría decir que la innovación puede beneficiarse de un trabajo que traspasa los límites entre funciones. Una clave del éxito es precisamente la rotura de fronteras entre posibilidades combinatorias. Y es que el proceso de desarrollo del nuevo producto debe ser más relevante que cualquier fase, técnica o departamento en particular.

Asimismo, los grandes proyectos suelen necesitar un elevado número de recursos humanos. Con un gestor de proyectos simple supondría un dilema que iría en contra de una de las cualidades más necesarias en la innovación: la flexibilidad. Su rigidez operativa retrasaría los plazos y dañaría la capacidad creativa del sector. Precisamente, para evitar que esto suceda y se quede anclado el progreso del proyecto, hay gestores donde la interactividad es un hecho palpable para cada colaborador. Todos los miembros del equipo de trabajo son ahora capaces de modificar, añadir, eliminar o variar cualquier recurso de la actividad que deseen. El gestor lo podrá supervisar en el momento, y el proyecto seguirá su curso de una manera más eficaz y evitando cortes productivos.

Interactividad, flexibilidad e innovación son los grandes componentes de la transformación empresarial, y más en un mundo laboral donde la adaptación al cambio es prácticamente la mejor ventaja competitiva. De hecho, la estandarización de procesos y su aplicación sistemática en la empresas, según los datos de la citada encuesta, son los aspectos que deben mejorarse en los próximos años por las empresas de nuestro país. Casi 6 de cada 10 CEOs afirman contar con procesos formales de innovación que están empezando a implantarse. Sin embargo, no llegan a 2 de cada 10 quienes cuentan con un proceso formal ya operando en todas las áreas de la compañía. Unos resultados que muestran una ligera desventaja de las empresas españolas en el ámbito de la innovación formal sobre la media global, que asegura contar con procesos plenamente implantados en el 44 por ciento de los casos.

Existen multitud de barreras que ponen en jaque el avance y desarrollo de una compañía, pero la que más peso tiene es la falta de inversión en tecnología que impulse la innovación de la empresa. Y así lo confirman sus propios protagonistas.



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