VSM – Mapa del flujo de valor (Value Stream Mapping)


¿Qué es un Mapa de flujo de valor? El VSM o Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que se basa en ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios (waste). Con este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso, además de crear un lenguaje estandarizado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y del personal. Por ello se podrá focalizar los esfuerzos en los procesos en los cuales se produzcan más fallos o simplemente aporten más valor a la producción.

Mediante la elaboración de un flujo de valor se establece la secuencia de los procesos que más impacto van a crear sobre el cliente, pues van a ser los que más va a valorar. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los recursos y la información disponible ión fluyen por el proceso como outputs e inputs, desde que se reciben por el  proveedor hasta que se dan al cliente, buscando en todo momento reducir y eliminar desperdicios.

¿Cómo realizar un Mapa de flujo de valor?

Hoy disponemos de múltiples formatos para el mapeo de procesos, destacar el SIPOC como el más difundido dentro de las organizaciones y como base teórica-practica comenzar por el SIPOC siglas de Supplier- Input- Process- Output- Customer y más amoldable a las especificaciones para realizar un VSM.

Entonces desde el comienzo del proceso se empieza a realizar esta metodología, viendo quién es el Supplier (proveedor) del proceso pudiendo ser interno o externo a la empresa, y a que proceso llegan los Inputs (entradas) que conlleva consigo, este proceso de transformación provocará que esas entradas se modifiquen en unas salidas que serán el Output, que pasarán a un cliente pudiendo ser otro proceso o  el cliente final. Una vez realizado el mapeo completo del proceso con todos los proveedores, entradas, salidas y clientes, vemos donde se producen los procesos más críticos para el aplicar el VSM.

 

Este SIPOC contribuye a ver qué procesos se realizan en la organización, creando una secuencia lógica con un inicio y un fin donde se engloben los procesos. Pudiendo observar:

  • Cuáles son las condiciones económicas de la línea de producción que contribuye con mayor impacto en ingresos.
  • En base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podría modificar la estructura de ingresos.
  • Otros aspectos destacables por la organización.

Cuando se detecta cuál va a ser el camino a estudiar no será necesario poner todos los componentes del SIPOC sino que nos basaremos únicamente en el proceso, se identificarán los tiempos en cada proceso y donde se producen cuellos de botella clave para la detección de fallos.

Las actividades que se realizan en un flujo de valor, son aquellas que añaden un valor agregado y que el cliente está dispuesto a pagar por ellas, puesto que cubren sus necesidades y satisfacen sus requerimientos. Dentro de estas actividades se pueden encontrar otras que no agregan valor al cliente pero si a la empresa desde un punto de vista as económico y funcional.

Lo que se debe hacer es reducir al máximo estas actividades sin que impacten en las políticas de la empresa, o pudiendo revisar estas para crear una organización más competitiva.

Y como decidimos si un proceso es clave o no para el cliente o la empresa, para ello se han desarrollado ventanas de decisión, también se pueden utilizar herramientas como análisis Kano,  hacer un despliegue de QFD o Matriz de Pugh. Un ejemplo de ventana de decisión sería la siguiente, siempre se debe trabajar en equipo y crear el consenso como siempre mediante workshop

Para concluir, habrá que revisar cada cierto tiempo la posibilidad de implementar la reingeniería de procesos y modificar en caso de que algún proceso se haya retocado para tener una base fehaciente de lo que de lleva a cabo en la organización.

 

Autor del artículo:  Rodrigo González González. Año 2012.

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